薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

　　1.企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

　　2.进行薪酬水平调查。主要搜集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪 酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

　　IM电竞

　　3.薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素，如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况，以及企业的内部影响因素，如盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

　　薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同岗位人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

　　职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源部 共同完成职位说明书的编写。

　　岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不 同的方法来进行。

　　根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企 业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能薪资制，营销序列人员可以采用提成薪资制，企业急需的人员可以采用特聘薪资制等等。

　　薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构 成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位 在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效IM电竞，分别对应薪酬结构中的不同部分。

　　本报告为《公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步诊断IM电竞，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同大地公司沟通的材料。

　　目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。

　　目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。

　　公司是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工为一体的股份制有限责任公司，公司位于北京市怀柔县，目前企业在职人员约100人，截至2001年9月31日公司资产总额15,622,511.99元，公司目前正以怀柔县为基础，开拓周边及全国的燃气市场。

　　以3~4年的时间使企业达到中型企业的规模，用5年的时间使企业的销售额达到1个亿，10年的时间达到上市公司的标准。同时在管理上达到同行业一流水平。

　　公司在人力资源管理流程，即招聘、录用、绩效考核、培训各个环节上，都进行了尝试性的实施，具有了形成整个体系的基础。比如公司具有自己的结构化面试系统，具有自己的企业文化小组和规范人员引进程序。但公司的人力资源流程仍没有形成体系，各个环节的协同效应没有全部得到发挥。

　　随着公司关于部门主管绩效考评指标体系的完成，公司目前逐步建立了以绩效考核为中心的考评机制和工资体系，员工的考核以绩效考核为基本参数，部门主管的考核以目标管理和绩效考核并重的方法，部门的考核以部门主管的绩效考核考核和部门的年度指标的考核相结合。从总的方面来讲，公司的薪酬考核体系内容全面、具体。但公司的薪酬体系在体现公司整体战略和部门业务衔接以及考核指标设置的科学性上仍有有待于改进之处。

　　公司目前建立了以新入厂知识分子为主体的企业文化小组，由人力资源部培训师负责，这对企业的进一步发展和独具个性积极向上的企业文化的形成奠定了基础，也是管理者科学管理意识的体现。但目前公司的企业文化建设仍然需要进一步的加强，新生的积极的企业文化并没有完全在企业中确立主导的地位，企业文化小组作为正式组织与非正式组织的衔接作用没有得到充分发挥。企业文化建设仍没有上升到企业核心价值观的高度。

　　从总的方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上的优势、财务状况良好、高层管理者具有开放的思维、开拓进取的精神，心胸开阔，重视人才，公司的发展前景乐观。

　　就公司的人力资源管理体系而言，公司的考评及工资体系比较完善，具有良好的基础，但相应缺乏系统性。公司迫切需要解决的问题集中在两个方面：

　　1、随着公司业务的进一步扩展，缺乏优秀人才的问题进一步暴露。公司如何吸引、培养和保留优秀人才成为公司人力资源管理的重心，本课题组通过与高层管理者沟通，确定薪酬体系的设计来逐步解决这一问题。

　　2、公司的企业文化建设。公司企业文化建设集中体现在新老关系上，任何企业都存在新老关系问题，适度的新老观念冲突是推动公司文化发展和企业成长的基本动力。因为这一方面更多是定性问题，本课题组建议通过专题讨论的形式来提出建议。

　　薪酬体系作为公司各项管理体系之一，必须同公司的其它管理体系相互配合形成系统的管理体系结构，为公司实现自己的战略目标，体现最高管理者对公司发展的战略意图服务的。下面从公司的战略意图出发，分为两个方面分别介绍薪酬体系的地位及作用和诊断与设计的原则。

　　公司作为经过两次体制改革和三次技术改造的企业，高层管理者有实现高速企业发展的强烈愿望，在基本确定了公司的战略目标的情况下迫切希望解决的是人才问题。如何能够吸引优秀的人才，培养激励人才，使其成为主动而且具有能力的人是问题的关键。

　　在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛围是企业获得人才的软因素，对于公司获得高级人才具有关键性的作用。公司薪酬的总体状况和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司获得一般人才的关键因素，也是公司获得高级人才的基本条件。

　　在激励人方面：公司合理的组织机构可以使合适的人在合适的岗位上，做到人尽其才。公司的企业文化可以培养员工积极向上的精神，形成统一的力量，完成公司的战略性发展。公司良好的薪酬体制是保持员工工作热情的物质基础，是公司实现战略目标的物质保证。

　　薪酬体系作为公司管理体系的一部分，在体现对公司战略目标支持上和公司的其他管理体制形成相互配合的系统，在对公司的薪酬体系诊断和设计时，我们以以下的原则作为分析和设计的基础。

　　公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通过公司设定的阶段性战略目标来实现的。公司总的发展战略决定公司的组织结构设计及调整战略，决定公司的财务战略、生产战略、市场营销战略和人力资源战略。薪酬体系的设计应该充分考虑公司的发展战略，为公司的生产、组织、市场营销和人力资源战略服务。

　　战略的侧重原则体现在对公司的不同部门有不同的资源投入比例，在薪酬体系设计上体现不同的指标设置标准和不同的考核办法。

　　公司设立员工的薪酬应该和员工所在部门的绩效相关，和公司总的绩效相关；部门主管的薪酬和本部门的指标相联系也要和公司的总体绩效相关，公司的部门考核和部门的员工以及主管的绩效相关。使员工的利益和公司的总体利益协调一致。

　　公司的薪酬成本、人工成本应该和公司的总体收益相关，使员工的薪酬和公司的经营状况挂钩，体现动态性的原则。

　　薪酬设计的均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡的原则。内部均衡是指公司的不同岗位和不同部门之间的考核体现公平性，相同的绩效将获得相同的薪酬。外部均衡体现在公司的薪酬水平应该和本地区、本行业的薪酬水平形成一定的优势或者不处于劣势地位。自我均衡原则体现在员工的以往表现和员工的现在表现形成可比性，做到不同时期的绩效表现获得不同的薪酬水平。

　　公司对部门主管的考核应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则，公司部门主管在短期内（一年）的收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司的长期发展趋势，年薪制和股权激励相结合的原则。

　　第一，薪酬的核定者（部门主管）、审核者（人力资源部等）、发放者（财务科）和监督者（特别小组）齐全；

　　在本报告的下面部分，我们在对公司的薪酬体系的诊断和设计将以以上的观点和原则作为基础和出发点。

　　在以上的分析过程中，我们认为公司的薪酬体系设计应该以公司的战略作为基点，下面我们将从公司的战略出发展开公司薪酬体系的分析。

　　以自身的成本小，技术先进、具有设计施工运营的整合能力为中心，快速开发周边及全国的市场，培育新的利润增长点。

　　4、同时拥有独家经营北京怀柔县的管道天然气市场的权利。该项业务可以为公司提供稳定的现金流，从而支撑发展性业务。

　　5、公司在怀柔罐装液化气具有稳定的现金流入，并在一段时间内提供稳定的利润来源。可以作为开拓市场的资金基础。

　　7、目前，随着公司的ISO认证工作的开展，ISO文件体系对公司原有的部门业务流程进行了科学的规范，为企业的进一步发展打下制度基础。

　　2、从发展的角度看，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定的不确定性。

　　1、全国类似经营的企业只有6家左右，竞争的态势并不严峻，如华生、新奥是大管网开发为主，中油翔科不具有设计施工及运营管理的整合能力。

　　目前能够为公司带来现金流的经营项目主要有：罐装液化气的销售；管道天然气的销售；燃气工程的设计、施工及运营管理；热水器及燃器具的销售。

　　公司在怀柔地区的罐装液化气占到三分之一的市场份额，形成稳定的现金流来源，但发展的潜力有限；管道天然气尚有1.2—1.3万户的发展潜力，因为有独家经营权，所以并不需要作为资源投入的主要方向。通过对公司的初步访谈，中层领导形成一定的共识，即公司未来的发展主要是依托低成本的天然气压缩技术，结合自身的工程设计施工及运营管理能力开拓周边即全国的燃气工程及运营管理市场；同时，作为多角化经营的家庭用品的销售业作为公司开拓经营领域的试点。

　　Ø 作为公司的业务组成，灌装站业务是获利性业务，主要工作在于降低成本，获得利润。

　　Ø 作为怀柔地区的管道天然气业务，由于具有市场的垄断能力，作为维持性业务，适度投资，国家放开市场后，必然能培养成利润性业务。

　　Ø 作为外域的建站是发展性业务，由于：①气站工程建设后，可以垄断运营；②随着市场的放开，竞争会越来越激烈。基于以上两点，必须树立“领先一步，步步领先”的观念。强调速度，在保证适度利润的情况下，采用快速发展的战略。

　　Ø 燃器具的销售业务作为公司多元化发展的试点，作为公司现金和利润的来源点。

　　对于战略侧重的不同部门，公司应该采用不同的考核机制和管理办法。市场部强调发展指标，工程科、施工处强调质量、成本指标，灌装站、服务部强调利润指标。

　　由于公司的部门工种很多，故依据以上的观点和原则在报告的本部分采用以下的分析方法：

　　（1）公司的薪酬水平不能和公司的发展紧密联系，对优秀人才不具有强的吸引力。

　　在整个的薪酬结构中没有体现目标一致的原则，即员工个人的收入变动基本上只和员工的绩效挂钩，没有和部门的绩效和企业的收益情况相联系，这样会造成在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬成本居高不下。

　　从统计的结果来看，公司员工的岗位工资占工资总额的比例体现了岗位工资在员工个人收入中的作用。

　　从分析的数据来看，员工收入差距和岗位有正相关性，收入的不同体现了岗位的不同。

　　从调查及访谈的结果来看，公司岗位工资的设置可能存在依据的不准确性，本项目组岗位分析将为岗位工资的设定提供资料基础。

　　从数据分析的结果来看，学历津贴在具有学历员工的收入中占有较大的比重，体现了公司对知识型人才的重视。

　　员工的不同时期的表现将体现员工不同的收益状况，由于员工不同时期薪酬变动的决定因素在于绩效考核分数，10月份各部门员工绩效考核分数的统计状况如下（其它月份情况基本相同）：

　　从对员工的绩效考核分数的分析来看，员工的绩效分数基本没有差别，而且绩效分数只加不减，

　　造成这种现象的原因主要是由于两个方面，第一，绩效考核的机制存在不科学之处。

　　Ø 公司的薪酬结构不能体现目标一致性的原则，应该在结构中设立相关性的指标。

　　Ø 公司设立的薪酬项目的针对性不明显，岗位工资应该作为薪酬结构的中心，绩效考核分数的基数应该是岗位工资而不是工资福利总额。特殊工种、学历、证书、职称、工龄、杂项附加、周日、值班、安全等专项补贴具有专项的作用，没有单独体现。

　　Ø 薪酬结构确定的前提下，体现员工自我均衡关键因素在于绩效考核分数的准确性，这种准确性决定于绩效考核的机制和绩效指标设置的科学性和合理性。

　　（40%+ 1或者0.9×60%）×工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资

　　这种员工薪酬结构，除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础，体现出权重设置的科学性。

　　从上面的分析来看，体现主管年终目标考核结果的奖金在其收入中所占比重很大，体现高层管理者对公司主管业绩的考核十分重视。这就要求在制定年度目标的必须具有合理性和科学性。

　　其中，工程科、施工处、市场部、灌装站、服务部5个部门A=30%， B=70%；办公室、财务科、人力资源部、安全科、储配厂5个部门A=70%，B=30%。

　　从计算的公式来看，部门绩效考核的分数取决于部室主管的绩效考核分数和对于部室主管所制定的目标的合理性和科学性。

　　（1）公司的薪酬结构设置上具有项目的全面性，但不具有设立项目的系统的针对性。在薪酬体系的结构中应该使项目的针对性明确。

　　（2）公司薪酬结构的目标一致性不够，是造成各部门只注重本部门利益的基本原因。

　　（3）公司薪酬结构对于员工和主管的激励作用的发挥，在很大程度上依赖于薪酬体系中的考核机制和指标设置科学性。这将在下面的部分进行分析。

　　从公司的绩效考核组织流程图上看，公司对员工的考核设计全面，考核的制衡意识存在，但造成公司绩效考核分数没有反映真实情况的主要原因在于主管及绩效考核小组的主动性不够，存在道德风险。公司为了避免道德风险的现象，采用“优秀率”、“良好率”和“一般率”来划分标准，由于员工分布的划分是绝对性的指标，公司的划分办法只是结果的统计。

　　第一 公司的考核分数只有加项很少有减项，公司对员工的绩效考核机制和公司对部门主管的绩效考核机制形成封闭的回路和监督机制，但公司整体的考评机制不是闭回路。

　　第二 公司的考核分数等级的划分标准是绝对标准，采用相对性的强制分布措施是解决问题的方法和思路。

　　从对公司的主管的绩效考核机制流程上看，其中不包括对员工绩效考核效果的考核内容，公司对主管的绩效考核只限于主管本身。

　　如果实行增减统一的强制分布办法，下属员工对绩效考核的结果会增加关注，迫使部门主管对下属员工的考核主动、准确。公司对部门主管的绩效考核加入员工考核结果的反馈，可以使两套考核机制有机衔接。解决对下属考核的不准确性。

　　（1）对员工的考核是以部门的考核为中心，主管经理（房副经理）抽查。一般而言，对员工的考核应该以本部门主管对员工的工作任务进行的考核为主，各职能部门从专业性的角度考核相关内容。主管经理的侧重集中在对公司战略的执行上。

　　（2）对主管绩效考核由办公室作行政检查及督办工作，安全科做安全检查工作。人力资源部汇总执行。

　　由于办公室参与公司部分生产性业务，故存在自我考核的问题，不具有制衡性。而对部门主管的考核具有专业性，比如：对市场部的考核内容中有：“市场宣传资料准备充分”，办公室的行政检查没有获得此类信息的渠道。

　　（1）公司薪酬考核机制在对员工和主管的考核上虽然存在制衡关系，但实际上公司的整个薪酬考核机制没有形成整体。

　　（4）造成这种现象的主要原因在于：公司的战略支配性原则没有完全体现，导致公司的组织架构专业性不明显。

　　此外，薪酬对于员工激励的失效，另一个主要原因在于绩效考核指标设定不具有科学性和合理性。

　　薪酬对于部门主管激励的失效，另一个主要的原因在于对部门主管考核指标以及部门年度指标设置不具有科学性和合理性。这将在报告的下部分进行分析。

　　员工的考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核的角度是比较全面的，各部门的指标设置也是比较科学的。但是，第一，指标数目较多，没有体现以工作为核心的思想——即以岗位描述为设计的核心内容；第二，信息的传达机制不清晰，有些指标的设置，作为部门主管本身没有可能获得足够的信息，或者没有足够的动力去获得信息，这要求在设计考核指标时要考虑单个指标的相关性和全面性，也要考虑不同部门之间具有业务关联性的不同岗位的考核指标之间的衔接和制衡性。

　　对部门主管的绩效考核指标设立，比如对办公室的考核指标中“会议准备完善”存在相同的问题。

　　即明确“为什么设立指标，谁来设立指标，依据什么设立指标，设立什么样的指标，谁来考评，什么时间考评，用什么工具考评，考评结果信息如何传递，考评结果如何运用。”

　　公司对各部门的年度考核目标是体现公司战略意图的直接指标。公司对市场部的指标考核不仅是建站的规模和数量，而且有利润回收的考核，这和市场部的战略定位——突出发展性指标是相悖的。会引起市场部放弃投资量大，回收期长的收益性项目。

　　公司对工程科的指标考核有利润指标，会引起工程科注重项目的收益性，放弃市场部获得的暂时性的低收益项目。

　　市场部是公司的发展部门，主要考核的应该是发展性的指标，市场部应着重考核市场开发能力，注重建站的规模和数量。工程科的重点应是设计与监控的质量指标，注重对项目本身的建设成本预算。施工处应是成本与施工质量指标，注重施工工程本身的质量和成本控制。财务科负责公司项目整个财务成本及收益的概、预算管理。

　　IM电竞

　　目前对于公司类似于工程科、市场部、施工处等单位形成了只注重本部门的利益，在完成本部门指标的情况下，使整个公司的发展的机会成本上升。丧失了快速发展的机遇。

　　从目标一致性的角度，公司可以把三者在内容上设立为战略事业单位，对其进行整体性的考核，在薪酬设计上形成与公司其他部门不同的考核系统，突出发展的战略意图。

　　同理，公司对灌装站和服务部的考核也可以以划分战略事业单位的思路来进行考核和管理，只不过高层管理者将主要精力放在建站业务上。

　　公司薪酬指标体系的两个部分——绩效考核指标体系和部门年度目标体系，是不同层次的目标体系。公司的绩效考核指标体系是对员工或者主管的日常考核，注重其对基本任务完成情况的考核，部门年度目标体系直接涉及公司的战略意图和战略目标。在考核的力度和影响程度上是不同的。

　　（3）公司的组织结构体系以公司战略意图为基础，在内容上需要进行相关再设计。

　　通过以上对公司战略，公司薪酬体系的结构、机制、指标体系的分析，得出以下的结论：

　　1、公司具有自己的战略目标，但战略目标在对公司整个管理体系中的支配作用没有得到充分的发挥，有必要对其进行细化。

　　2、组织决定于战略，公司的组织机构需要依据公司的战略进行进一步的调整，以便适应公司战略发展的需要。

　　4、公司的薪酬体系项目比较全面和完善，但其内在的系统性和科学性不够，在确定公司发展战略和组织结构后，应该进行系统的再设计。

　　5、公司的企业文化建设是公司良好管理体制贯彻实施的促进因素，应该加以足够的重视im资讯。

　　在本报告的前面四部分，我们以公司战略为出发点，依据薪酬设计的五个原则对公司的薪酬体系进行了分析。通过分析，我们得出初步结论：尽管公司的薪酬体系内容全面，具有制衡意识，但是存在以下五个问题：

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